Horizontális kapcsolatok: koncepció, irányítási struktúra, kommunikáció és interakció típusai

A menedzsment egyik modern trendje a menedzsment szervezése a horizontális kapcsolatok típusa szerint. Az ilyen struktúrát a legmagasabb szinten hozott döntések számának csökkenése jellemzi, szélesebb hatásköröket biztosítva az alacsonyabb szintű alkalmazottak számára. Ennek eredményeként növekszik az új kérdésekre és helyzetekre való reagálás. Egy ilyen rendszernek azonban vannak hátrányai is. Bizonyos nehézség a kezdeményező személyzet kiválasztása, amely képes önállóan meghatározni és megoldani a feladatokat.

Általános koncepció

Minden szervezetben el kell végezni a munkavállalók és az osztályok tevékenységének összehangolását. A köztük és a vezetés közötti kölcsönhatás olyan stabil kapcsolatokat határoz meg, amelyek biztosítják a jól koordinált mechanizmust, a szerepek és funkciók összehangolását. A hierarchia azonos szintjén elhelyezkedő linkek alkotják a menedzsment szintet.

A linkek fő típusai a következők:

• Vízszintes vezérlőkapcsolók. Ez a koncepció jellemzi az azonos szintű irányítási egységek vagy a vállalkozás tagjai közötti kapcsolatot.
• Függőleges csatlakozások. Összekapcsolják a különböző hierarchikus szinteket, és a hatáskörök elosztását alkotják. Fő céljuk az adminisztratív (felülről lefelé irányuló) és a jelentéstételi (alulról felfelé irányuló) információk továbbítása. Ez a fajta kapcsolat jellemző a nagy szervezetekre. Az idealizált változat egyik példája a szovjet korszak kormányzati rendszere, amely a föderalizmus és az unitarizmus alapján épült.

A horizontális és vertikális irányítási kapcsolatok egyetlen vállalati környezetben hatnak egymásra. Az előbbiek hozzájárulnak az utóbbiak megerősítéséhez, és segítik a szervezet egészének stabilitását, amikor külső és belső változások. A vertikális kapcsolatok feladata a horizontális formák rendszerezése, az adminisztratív és jelentési Információk átadása, , a stabilitás biztosítása.

Funkcionális és lineáris kapcsolatok

A függőleges és vízszintes kapcsolatok egy szervezetben lineárisak és funkcionálisak lehetnek. Az első típust az jellemzi, hogy egy osztály vagy szervezet vezetője közvetlen ellenőrzést gyakorol az alárendeltek felett (függőleges hierarchia). A lineáris vezérlési séma előnyei a következők:

• a feladatok meghatározásának és végrehajtásának nyomon követésének egyértelműsége és egyszerűsége;
• gyors döntéshozatal;
• az előadók munkájának koherenciája.

A hátrányok a következők:

• a menedzser vezetői és információs túlterhelése;
• a magasan képzett menedzser szükségessége;
• nem megfelelő vezetői rugalmasság változó külső körülmények között.

A szervezet funkcionális vertikális és horizontális kapcsolatainak kiépítésekor a vezetői döntéseket tanácsadói szinten hozzák meg. Az ilyen típusú menedzsmentet tükröző legegyszerűbb rendszer kétszintű felosztás. Csak kisvállalkozásokban használható. Minden szerkezeti egység (marketing osztály, mérnöki és műszaki szolgálat, termelés, pénzügy és számvitel, személyzeti menedzsment) saját feladat-és funkciókészlettel rendelkezik, szakemberei pedig a munka szűk részéért felelősek.

Lineáris-funkcionális vezérlés

Van egy kombinált lineáris-funkcionális irányítási rendszer is, amely egyesíti a lineáris és funkcionális kapcsolatok jellemzőit. A szervezeti egységek információit és döntéseit mind a vezetők, mind az egyes előadók és szolgáltatások szintjén közlik. Előnyei a következők:

• a szakmai növekedés ösztönzése az irányítási struktúrán belül;
• a funkcionális vezetők magas szintű kompetenciája specializációjuk miatt;
• a munka következetességének javítása a személyzet, az erőforrások, a minőség, a termelés és más területek irányításában;
• az ismétlődő funkciók számának csökkentése a különböző osztályok előadói számára.

Az ilyen rendszer hátrányai a következők:

• a szervezet struktúrái közötti magas színvonalú horizontális kapcsolatok hiánya;
• az érdekek és célok közötti nézeteltérések kockázata a megosztottság között;
• további középvezetői vezetők bevezetésének szükségessége;
• az irányítási berendezés alkalmazottai közötti interakció alacsony rugalmassága a formális eljárások és szabályok jelenléte miatt;
• alacsony érdeklődés az innováció iránt.

Egy ilyen rendszer használata ésszerű a kis és közepes méretű szervezetek.

Megosztott ellenőrzési rendszer

A nagyvállalatok egyre inkább divíziós megközelítést alkalmaznak-termékmenedzsment struktúrát, amelyben mindegyik részleg különböző piacokra összpontosító árukat vagy szolgáltatásokat állít elő. Funkcionális szolgáltatások és horizontális kapcsolatok rendszere létezik az egyes részlegeken belül.

A megosztott struktúrák kezelése további közbenső szintek segítségével történik. A vertikális hierarchia növekedése egyrészt , segít a vállalat vezetésének a stratégiai tevékenységekre összpontosítani, másrészt hozzájárul a közös célok ellenzéséhez az egyes részlegek céljaihoz. Ha az anyagi, pénzügyi, munkaerő-erőforrásokat központilag osztják el közöttük, akkor összeférhetetlenség merülhet fel.

Főbb jellemzők

A horizontális kapcsolatok a koordináció természetében vannak, ami hozzájárul a vállalati struktúrák produktív kölcsönhatásához a közöttük felmerülő problémák megoldása érdekében. Segítenek a munkavállalók függetlenségének és kezdeményezésének fejlesztésében. Azonban nem minden ember készen áll arra, hogy megmutassa ezeket a tulajdonságokat, ezért van egy bizonyos probléma a személyzet kiválasztásában egy ilyen irányítási rendszer végrehajtásához.

A szervezet horizontális kapcsolatai tükrözik a munkavállalók tevékenységének specializációját, és a funkciók megkülönböztetésére irányulnak. Minél több olyan munkát igényel, amely speciális ismereteket és készségeket igényel, annál összetettebbé válik a kommunikációs rendszer.

Az ilyen irányítási struktúra leírásakor a következő fogalmakat is használják:

• Ellenőrzési lefedettség - azoknak a beosztottaknak a száma, akiknek ugyanazon felügyelőnek kell jelentést tenniük.
• Funkcionalizálás-felső, középső és alsó szintű vezetők közötti interakció.
• Földrajzi munkamegosztás. Ha a szervezetben regionális divíziók vannak, ez jelentősen bonyolítja a vertikális és horizontális kapcsolatok szerkezetét. Az intézkedések összehangolása és ellenőrzése szintén nehéz.

A vízszintes kapcsolatok egyfajta motivációs erőforrásként szolgálnak. Lehetetlen biztosítani a vertikális karriernövekedést a szervezet minden alkalmazottja számára. A horizontális kapcsolatok feladata a modern az irányítási rendszer arra ösztönzi a munkavállalót, hogy több feladatot végezzen az egységen belül, és ezt a legmagasabb szinten végezze. Ennek eredményeként feljebb léphet a karrierlétrán a hierarchia következő lépésére.

A horizontális kapcsolatok közötti különbség az, hogy nem lehet pontosan formalizálni, Vagyis leírni a kapcsolatok szabályait, a funkciók és szerepek megoszlását, mivel azok közvetlenül nem alárendelt osztályok és alkalmazottak között merülnek fel. A legtöbb esetben informális folyamatokat használnak olyan kapcsolatok létrehozására, amelyek javítják a közös, formálisan felépített struktúra tevékenységét.

Alapvető formák

A horizontális kommunikáció leggyakoribb formái a szervezet irányítási struktúrájában:

• közvetlen kapcsolatok az osztályvezetők között;
• horizontális munkavállalói átmenet;
• ideiglenes csoportok létrehozása egy adott probléma megoldására vagy egy projekt végrehajtására;
• , állandó jellegű csoportok létrehozása az időszakosan felmerülő kérdések kiküszöbölésére;
• további struktúrák kialakítása a horizontális folyamatok integrációjához és irányításához;
• kettős felelősségi rendszer bevezetése a funkcionális irányítási struktúrában. A projektmenedzser olyan szakemberekkel dolgozik, akik közvetlenül nem jelentenek neki. A felelősség kiterjed a kritikus pillanatokra, amelyeket egy bizonyos program szerint kell teljesíteni.

A vezetők közvetlen kapcsolata

A vezetők közötti közvetlen kapcsolat példája lehet A következő helyzet. A beszerzési üzlet meghaladta a tervet. Egy másik műhely, mechanikus összeszerelés, jelenleg nem képes megbirkózni egy ilyen munkadarab mennyiségével a nagy terhelés miatt. Közvetlen kapcsolat segítségével e két struktúra vezetői egymás között megoldják ezt a problémát anélkül, hogy bevonnák a vállalkozás igazgatóját (raktárkészlet létrehozása a beszerzési üzletben vagy egy közbenső raktárban).

A horizontális kapcsolatok ilyen formája a szervezet irányítási struktúrájában a legegyszerűbb és legkevésbé költséges. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a felső vezetés összetettebb, stratégiai problémák megoldására összpontosíthat. Előfordulhatnak azonban olyan esetek is, amikor két vezető döntése nem felel meg a vállalat közös érdekeinek. Például a fent tárgyalt helyzetben ez a termelés ritmusának megsértése. Ezért fontos, hogy egyértelmű információs kapcsolat jöjjön létre.

Munkavállalói Átmenet

A szervezeti egységek közötti horizontális munkavállalói átmenet "egzotikusabb" forma ,mint a fent tárgyalt. Ezt a rendszert általában részeként hajtják végre a szakmai fejlődésről alkalmazottak.

Az ilyen átmenetek nemcsak a szakmai tapasztalatok felhalmozásához és az új ismeretek és készségek megszerzéséhez járulnak hozzá, hanem az informális személyzeti kommunikáció fejlesztéséhez is, mi járul hozzá a horizontális kapcsolatok erősítése a szervezetben. A felmerült kérdéseket gyakrabban szóbeli kapcsolatfelvétel útján oldják meg, nem pedig írásbeli kommunikáció útján (emlékeztetők és más típusú hivatalos levelek). Javasoljuk, hogy az ilyen átmeneteket gyakrabban hajtsák végre, mivel az az alkalmazottak által kapott információk idővel elavulnak.

. Célcsoportok

A célcsoportok olyan esetekben jönnek létre, amikor a horizontális kapcsolatok a szervezeti felépítés szükséges nagyszámú osztály között. Ebben az esetben a közvetlen kapcsolatok gyakorlatilag nem alkalmazhatók. Az ilyen problémák általában magasabb szintű megoldásokat igényelnek, valamint a különböző osztályok, sőt osztályok szakembereinek erőfeszítéseit integrálják.

A célcsoportban való részvétel formája eltérő lehet: foglalkoztatás az egész munkanap alatt, annak egy része, vagy csak tanácsadói segítség formájában. A feladat megoldása és a csoport feloszlatása után tagjai visszatérnek korábbi feladataikhoz. Munkájuk összehangolása érdekében rendeleteket és munkatervet dolgoznak ki.

Állandó parancsok

Ha az interakció korábbi formái hatástalanok, akkor állandó csoportok jönnek létre, amelyek célja a gyakran felmerülő kérdések megoldása. Megbeszélésük különböző gyakorisággal hajtható végre – minden nap vagy hetente egyszer.

A csapatok különböző vezetői szinteken szervezhetők. Tagjai mind vezető szakemberek, mind osztályvezetők lehetnek. Minél nagyobb a feladatok heterogenitása, annál nagyobb a tekintélye a csapatnak, annál több vezetői szint vesz részt benne. Az állandó csoport felépítése formalizált leírást tartalmazhat a projektben.

A csoportok és kapcsolatok hatékonyságának feltételei

A szervezetek irányításában megkülönböztetik az ideiglenes és állandó csoportok hatékonyságának alábbi feltételeit:

• Munkavállalói motiváció. A csoporthoz rendelt feladatok megoldását a munkavállalók általában további tehernek tekintik. Ezért vagy fel kell szabadítani őket korábbi funkcióikból, vagy ki kell dolgozni egy bátorítási rendszert. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a rutinfeladatok részleges eltávolítása nagyobb hatást fejt ki, mivel ugyanakkor nem veszik el a kapcsolatot azzal a részleggel, amelyben a munkavállaló dolgozik.
• Azon vezetők azonosítása, akiknek felelősnek kell lenniük problémák megoldása.
• Információs támogatás. Minden érdekelt osztálynak részt kell vennie a feladatok végrehajtásában.
• A csoporttagok felhatalmazása a szükséges hatáskörökkel, hogy más szakemberek is részt vehessenek a munkában.
• A csapattagok racionális kiválasztása hierarchikus státusz szerint a szervezet irányításában. Ha közöttük van egy akadály, amely a hivatalos álláspont nagy különbségéhez kapcsolódik, akkor a csoport munkája hatástalan lesz.
• Vízszintes és függőleges kapcsolatok kombinációja. A horizontális folyamatokat leggyakrabban a napi problémák megoldására használják, míg a vertikális folyamatokat stratégiai célokra használják.
• Konfliktushelyzetek megoldásában szerzett tapasztalat. Mikor döntés meghozatala egy csoportban gyakran előfordulnak olyan helyzetek, amikor a különböző osztályok érdekei ütköznek. Ebben az esetben produktív információcserére van szükség egy alternatív lehetőség megszerzéséhez.