A szervezet fejlődésének szakaszai. A szervezet életciklusa

Érdekes kérdés, hogy mi a közös az olyan óriásokban, mint a McDonald ` s, az Apple és a Walmart, amellett, hogy több mint 100 000 alkalmazottal rendelkeznek. Mindannyian kicsiben kezdtek, csak néhány emberrel, majd növekedni kezdett. Ne törekvő vállalkozók elképzelni az utat, hogy Walmart kellett menni egy szerény öt fillért boltban Arkansas egy globális birodalom több mint 11.000 üzletek világszerte 2.3 millió alkalmazottal. A szervezet fejlődési szakaszai a hazai vállalatokra is alkalmazhatók. Minden nagyobb gyártó átmeneti időszakokkal szembesül. Alapvetően kormányzati támogatás és nagy beruházások nélkül minden a kisvállalkozásokkal kezdődik.

E növekedés során a cégeknek meg kellett változtatniuk munkájukat, és minden szakasz új kihívásokat hozott. Minden vállalat ugyanazon fejlesztési cikluson megy keresztül, az iparágtól függetlenül.

Az üzleti élet szakaszai

Ichak Adizes, a világ egyik vezető szakértője a menedzsment területén, kidolgozott egy módszertant, amely leírja a fejlődési szakasz szervezetek, amelyeken minden vállalat átmegy. Összehasonlítja a vállalat növekedését az emberrel, amikor növekszik, öregszik, végül meghal. 10 szakasz van, amelyek mindegyike egyedi feladatokból áll.

1. növekedési szakasz: egy ötlet megjelenése

Alapvetően minden egy ötlettel kezdődik. A szervezet fejlődésének szakaszai a fej látomásaként kezdődnek. A leendő alapító mindenről álmodik, amit tehet, és napokat és éjszakákat tölt ambiciózus tervek kidolgozásával. A jövőbeli vállalkozók mindenkinek elmondják ötletüket, a lelkesedés felmelegszik, minden rózsás, ígéretes. De van egy súlyosbító aggodalom: "mi van, ha nem működik? Mi van, ha nem sikerül?"

Ezt a szakaszt "egy ötlet megjelenésének" nevezik, mert az alapító már gondolkodik arról, hogyan lehet vállalkozást indítani, de nem tett konkrét lépéseket. A következő szakaszba lépéshez egy üzletembernek bátorságra van szüksége ahhoz, hogy kockázatot vállaljon, és a projekt megvalósításának szentelje magát.

A szervezet fejlődésének ez a szakasza abban a pillanatban ér véget, amikor az alapító úgy dönt, hogy felelősséget vállal és vállalja a kockázatot (például szoba bérlése, felszerelés vásárlása vagy felszerelés vásárlása). Az üzlet azonban nem fejlődhet, ha a Vállalkozó nem kötelezi el magát, és elutasítja az ötletet.

2. Növekedési Szakasz: Születés

Amint az alapító kockázatot vállal, "egy vállalkozás születik". Ezt a szervezet regisztrációja fejezi ki. Az ötlet valósággá válik, és el kell kezdenie eredményeket hozni. Minden eladás különleges esemény, minden akcióorientált. Az üzlet mindent megtesz eladó.

Nincsenek folyamatok vagy rendszerek, és senki sem fordít figyelmet a papírmunkára. Amit igazán hangsúlyoztak, az a szervezet nyilvántartásba vétele és a megfelelő papírmunka volt. Ezenkívül a könyvelés távolról is elvégezhető.

Az alapítók a nap 16 órájában, a hét minden napján dolgoznak. Nincs idejük a személyes életre, mert az állandó figyelmet igénylő vállalkozás olyan, mint egy gyerek. Nehéz döntéseket hozni. Minden nap új problémák jelennek meg, így a szabályok és a legjobb gyakorlatok jönnek létre az út mentén. Az energia és a lelkesedés fokozatosan csökken. A vállalkozás a szervezet fő címén nyitható meg. Ez azonban nem mindig így van.

A pozitív cash flow biztosítása érdekében a hosszú távú tervezés hátsó helyet foglal el. Mindenki azzal van elfoglalva, hogy megpróbálja felszínen tartani az üzletet. Mindez válik egy életforma. Minden nap egyedi helyzeteket hoz, amelyek kreativitást és gyors döntéshozatali képességet igényelnek. Számos kezdeti projekt fő hibája a szervezet kényelmetlen címéhez kapcsolódik. Ha a vállalat közvetlenül az ügyfelekkel dolgozik, kényelmes és megfizethető helyet kell választania.

Ezenkívül a folyamatok korai bemutatása és a stratégiák kialakítása hiba lesz, mert minden túl gyorsan változik. Ami ma működött, az holnap nem feltétlenül fog működni. Az alapítók mélyen részt vesznek a műszaki munkában és a mindennapi működésben, és csak szükség esetén ruházzák át a hatalmat. Sok vállalat elfelejti a logótervezést is. Valójában , ez fontos elem a vállalat marketingjében. Enélkül az elismerés minimális lesz.

A logó fejlesztése professzionális tervezőktől rendelhető. Az ügyfelek pontosan a tervezés alapján találkoznak egy új vállalkozással. Ezért létre kell hoznia egy reprezentatív megjelenést.

3. növekedési szakasz: a fejlődés kezdete

Az üzlet folyamatosan keres és gyorsan növekszik. Ez a szervezet kialakulását és jólétét jelenti. A vállalat optimista, magabiztos, büszke és többet vállal, mint amennyit képes kezelni. Ennek eredményeként még intenzívebb növekedésre van szükség. A vállalkozónak van egy elképzelése arról, hogy hol jobb az áruk és szolgáltatások felhasználása.

A szervezet létrehozása itt hosszú folyamat lesz, és nem mindig kényelmes. A vállalkozás megpróbálja kihasználni az összes lehetőséget, és nehéz egy adott célra összpontosítani. Az emberek szétszóródtak számos munkahely miatt. Új alkalmazottak jelennek meg, de nincs elég folyamat az összes koordinálásához. a munka hanyag lesz, a minőség pedig szenved.

A szervezet fejlődésének fő szakaszait mindig ellenőrizni kell. Ha nincs azok a vezetők, akik megjelölhetik az összes átmeneti időszakot, a vállalatnak komoly problémái lesznek. Amikor az alapítók inkább emberek köré szervezik a társaságot, mint funkciókat, továbbra is zavarják a napi munkát. Ez azzal a ténnyel jár, hogy az igazgatók mindent megpróbálnak futtatni, sok felesleges funkciót vállalva. Az összeomlás elkerülése érdekében a vállalkozóknak fel kell venniük az első vezetőket, és ki kell tölteniük az ellenőrzést és a döntéshozatalt.

4. növekedési szakasz: átmeneti időszak

Mivel az alapító egy kicsit elengedi a helyzetet, vezérigazgatókat vesz fel, a társaságnak új struktúrára van szüksége. A szervezetirányítás fő szakaszai itt megismételhetők. Az új szakaszba való átmenet gyakran nehéz, belső helyzetekkel teli, mivel az alapítóknak nehézségeik vannak a vezetői funkciók átadásával. Ennek oka az, hogy a szakmai vezetők a munkát rendes munkának tekintik, az alapítók pedig életüket a társaságban látják. A szervezet fő dokumentumai csak abban a pillanatban kerülnek rendezésre, amikor egy illetékes vezető jön. Az alapítók, amint azt a gyakorlat mutatja, mindig gondatlanul kezelik a papírokat.

Az átmeneti időszak alatt a szervezet ellentmondásos nézetek miatt átmenetileg elveszíti az irányítást. Túl sok projekt fut az előző szakaszban, de keveset hajtanak végre. Így az új vezetés első feladata a meglévő projektek konszolidálása és átszervezése. Következetességre és a haladás mérésének módjára is szükségük van. Ennek eredményeként bevezetik a folyamatokat.

Az ilyen intézkedések utáni szervezeti forma állandó konfliktusban van. A vezetők nem tudnak megállapodni abban, hogy milyen irányba és milyen kockázatokat vállaljanak. De amint megoldják konfliktusaikat, a vállalat eléri a csúcspontját.

Ha a vezetés nem tudja megoldani konfliktusait, akkor a két dolog egyike történik:

1. A szakmai vezetők elhagyják a céget, és megáll a növekedés, nem tudja teljes mértékben kihasználni a potenciálját.
2. Korai öregedés. Az alapítók úgy döntenek, hogy nyugdíjba vonulnak vagy eladják az üzletet. A közigazgatásilag orientált vezetők felelősséget vállalnak és csökkentik a költségeket, ami rövid időre növeli a nyereséget. De aztán elfogynak az ötletek. Az alapítók kreatív energiája és víziója nélkül a vállalat megszűnik növekedni és stagnál.

5. Növekedési Szakasz: Virágzás

Amikor a vezetés és az alapítók világos jövőképet szereztek," varázslat " történik. A cég eléri a fénykorát, és minden összejön. A cselekvések fegyelmezetté válnak, az innovációk bevezetésre kerülnek. A vállalat rugalmasabbá válik, és az erős vezetői döntéseknek köszönhetően következetesen nyújt eredményeket. A szervezet fejlődésének ez a fő szakasza lehetővé teszi a jó nyereséget.

A cég ugyanolyan energiával és agresszivitással rendelkezik, mint a "fejlődés kezdetén", de most pontosabb számítások és előrejelzések jelennek meg. Több emberrel a szervezet többet érhet el, jobban teljesíthet és növelheti a hatékonyságot a folyamatos folyamatfejlesztés révén.

A menedzsmentnek stratégiája van a szolgáltatások, a termékek és az alkalmazottak elégedettségének javítására. A legfontosabb vállalatok nehezen találják meg a tehetségeket, mert magas színvonaluk van, és sok szakemberre van szükségük. Ezen a ponton saját személyzetüket fejlesztik, nem pedig a toborzásra támaszkodnak. A legnagyobb a vállalatok számára a legfontosabb veszély az önelégültség és a sikerrel való elégedettség.

6. növekedési szakasz: a stabilitás elérése

A jólétből a stabilitásba való átmenet olyan nyugodtan történik, annyi időt vesz igénybe, hogy senki sem veszi észre. De ez a legmélyebb átmenet, mert a vég kezdetét jelzi. Jelenleg a vállalat iparágvezető, de nem ugyanaz a törekvés, mint korábban. A szervezet üdvözli az új ötleteket, de kevésbé lelkesedéssel. Pénzügyileg motivált emberek vezetik a céget, és a részvényesek kedvéért a rövid távú eredményekre összpontosítanak, nem pedig a kutatásba és fejlesztésbe történő befektetésre, amely szükséges jövőbeli növekedés. A szervezet stabilizációs szakasza azonban nem tarthat sokáig.

A felső vezetés jól érzi magát, és nem akarja megváltoztatni státuszát. Van egy képletük a sikerre, és nem akarnak változtatni rajta. A vállalati politika is problémává válik. Az emberek inkább arra koncentrálnak, hogy valamit hogyan csinálnak és kezelnek, mint az általános célra. Ezen a ponton a cég olyan nagy, hogy nagyon lassan reagál a változásokra. Az egyetlen kiút ebből a szakaszból a pusztítás.

Öregedési szakasz 1: felismerve magát vezetőként

A pusztítás fokozatosan kezdődik. A felszámolási szakaszban lévő szervezet az első jeleket attól a pillanattól kezdve mutatja, hogy eléri a hosszú távú stabilitást. Ezután a vállalat elkezdi elhagyni az innovációt. A vezetők a múltra támaszkodnak a szervezet előremozdításában, de ez nem lehetséges. A vállalatok meghalnak, ha nem növekednek és változnak. Az innovációk és fejlesztések akadályai mindig csak összeomláshoz vezetnek. Így maga a szerkezet degenerálódni kezd.

A menedzsment kezdi elveszíteni a kapcsolatot a piaccal és a külső feltételekkel. A vállalat több pénzt keres, mint valaha, de nincs új kezdeményezése, ahol ezeket az alapokat befektetné. A menedzsment ebben a szakaszban gyakran hatalmas bónuszokkal jutalmazza magát, és magas fizetéseket határoz meg.

A vállalat abbahagyja az új kezdeményezésekbe való befektetést, de egy kis pénzt költ, főleg fiatal technológiai startupok megszerzésére. Így megpróbálja visszaadni a vitalitást a szervezetnek, de a megszerzett ötleteket nem hajtják végre a régi adminisztráció és a bürokrácia miatt. A fejlesztés intenzív növekedése már nem lehetséges a létrehozott adminisztratív akadályok és elvek nagy terhelése miatt.

A vállalat emberei nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az öltözködési kódnak, a dekorációnak és a neveknek, mint a tényleges munkának. Most az iroda és a vezetők és a menedzsment általános munkája egyre inkább egy exkluzív vidéki klub. A rossz munka megengedett, míg az új ötleteket elvetik, mert veszélyeztetik a már kialakult márka hitelességét.

A vállalat kezdi elveszíteni a kapcsolatot a piaccal, és fokozatosan elveszíti az ügyfeleket. Senki sem akar rossz híreket hozni a csúcsra, amíg túl késő semmit tenni ellene, ami megteremti az alapja a következő szakasz.

Öregedési Szakasz 2: Kereszt Csaták

Amikor a vezetés már nem tudja elrejteni, hogy a nyereség csökken, "boszorkányüldözést"indítanak. A tulajdonosok minden energiájukat arra fordítják, hogy találjanak valakit, aki felelős ezért, ahelyett, hogy ezt az energiát irányít a probléma megoldása. A vezetők egymás között vitatkoznak, ugyanakkor megpróbálják fenntartani álláspontjukat. Itt jelenik meg a szervezet válsága. Konfliktusok merülnek fel a nézetek szétválasztása miatt.

A vezetők, általában a legtermékenyebbek, vagy távoznak, vagy kiutasítják őket. A tisztogatások és a viszályok folytatódnak, míg az ügyfeleket kellemetlen vendégként kezelik, akik elvonják a figyelmet a bűnösök azonosításának "valódi problémájáról" . Azonban, ha a bűnöst megtalálják és eltávolítják, a problémák továbbra is fennállnak, mert a nehézség nem az egyénekben, hanem a rendszerben van. A nyereség visszaadása érdekében a vállalat a költségek csökkentésére összpontosít, ami csak az üzletet károsítja.

3. Öregedési Szakasz: Bürokrácia

A "boszorkányüldözés" elűzi az összes megmaradt tehetséget és az üdvösség reményét. Új vezérigazgató jön, hogy javítsa a káoszt és a turbulenciát. De a bejövő menedzser értékeli a stabilitást, a folyamatokat és a végrehajtás megismételhetőségét, ami a megsemmisítés kreatív rendszerét váltja ki. A kreatív emberek elkezdenek távozni, maga a vállalat kultúrája pedig teljesen megváltozik. Csak olyan eljárások, politikák és dokumentumok maradnak, amelyek elfojtják az innovációt. A vállalat kis műszaki követelményekre támaszkodik a működéshez, mert megpróbálja elkerülni az előző szakasz káoszát. Még a szervezet hirdetése is megváltozik. Általában a stabilitásról és a hagyományokhoz való ragaszkodásról beszél, és ez különösen katasztrofális a technológiai ipari területeken.

Ezen a ponton a vállalat életfenntartó, és már nem tud nyereséget elérni, mert szinte minden ügyfél elhagyta az elhanyagolás miatt. A cég csak azért van még életben, mert valamilyen külső támogatás tartja a felszínen (például szabályozott környezetben van, politikai jelentőséggel bír, nemzeti érdek, tehát a kormány részleges tulajdonjogot szerez). De amint a támogatást törlik, teljes összeomlás következik be.

4. Öregedési Szakasz: Halál

A vállalat halála lassú és elhúzódó folyamat, amely több évig is eltarthat. Amint egy cég nem tud generálni az alapok, szükséges, hogy fedezze a saját költségeit, akkor csökkenni kezd a méret és eladni eszközeit.

A Társaság süllyedő hajó, de senki sem érzi magát felelősnek a megsemmisítéséért. Az emberek csak elhagyják vagy kilépnek, amíg senki sem marad, és az irodabérlet lejár.

A szervezet belső munkájának beállítása?

A szervezeti növekedés három szakaszának egyszerű modelljének megértésével a vállalatok megtervezhetik magukat, hogy a káoszból a magas termelékenységbe lépjenek.

A legtöbb cég káoszt tapasztal. Valójában a problémák teljes hiánya azt jelentené, hogy nem tudtak reagálni a változó követelményekre, és ez már azt sugallja, hogy semmi sem fog megoldani. Mindazonáltal a káosz, amely mozgásképtelenné teszi a szervezetet, és ahhoz vezet, hogy képtelen hatékonyan reagálni az igényekre a környezet, nem produktív, és minimalizálni kell, ha a cég sikeres akar lenni.

A fejlesztés hatása a vállalatra

Három további szakasz van, amelyek lehetővé teszik az üzlet "feltámadását", és a helyes irányba irányítják. Ugyanakkor nincs szükség drasztikus irányváltásra vagy nagy összegű pénzeszközök infúziójára. Az alábbiakban bemutatjuk a főbb téziseket, amelyek alapján meg lehet határozni, hogy az átszervezés melyik szakaszában található a vállalat.

1. szakasz-Káosz:

1. Válság vagy rövid távú fókusz.
2. Világos irány és célok hiánya.
3. A prioritások megváltoztatása.
4. Nem egyértelmű politikák és eljárások.
5. Viszály a csapatban.
6. A vezetés hibája és a részvétel hiánya.
7. A munkavállalók tömeges elbocsátása.

2. szakasz-átmenet a stabilitás alapjaira:

1. A célok és irányok egyértelműsége.
2. A prioritások következetessége.
3. Világosan meghatározott politikák és eljárások (műszaki és személyzeti).
4. Megállapodás a szerepekről és a felelősségekről.
5. A fő irányítási folyamatok megvalósultak.

3. szakasz-nagy hatékonyság elérése:

1. Világos nyilatkozat a küldetésről, amely a vállalati szellem érzetét kelti.
2. Világosan meghatározott értékek, amelyek kifejezett kultúrához vezetnek.
3. Tisztelet az emberek iránt, akik a kultúra mélyen beivódott részét képezik.
4. Jó kommunikációs rendszerek és információcsere.
5. Az emberek magas szintű bevonása és felhatalmazása.
6. Tervezés (munkafolyamat, struktúra, rendszerek), amely támogatja a küldetést és az értékeket.

Ezenkívül az egyes szakaszokat részletesen ismertetjük az ok, a probléma és a megoldás módjának világosabb megértése érdekében.

A káosz szakasza

Egy kaotikus szervezet az ellenőrzés elkerülésének szélén jár el. Ez egy probléma-orientált pillanat. Az emberek reagálnak és kezelik a helyzet figyelemmel kísérésével. Elvárások, politikák, a szabványok nem egyértelműek, következetlen, vagy rosszul hajtják végre. Rengeteg jó ötlet és szándék van, de nincs elég egység, elkötelezettség vagy teljesítés a megvalósításukhoz.

A munka a legtöbb ember számára kellemetlen. Az alkalmazottak önvédelemből cselekszenek, másokat hibáztatnak és kritizálnak, ezért olyan légkört teremtenek, amely növeli a félelmet, a gyanakvást, az ellenségességet és a frusztrációt. A kaotikus szervezet problémái a stabilitás hiánya, az egyértelműség hiánya, következésképpen a szorongás, hogy mit várhatunk pillanatról pillanatra. Formálisabb struktúrákra, eljárásokra, elszámoltathatóságra, valamint a politikák, elvárások és szerepek tisztázására van szükség a teljes struktúrában.

Stabilitási szakasz

A stabil szervezetet a kiszámíthatóság és az ellenőrzés jellemzi. A struktúrát, ciklusokat, politikákat a rendszer bizonytalanságának kiküszöbölésére hozták létre. A célok világosak, és az emberek megértik, hogy ki a felelős. A szervezet fő feladata a hatékony napi munka biztosítása. Az alkalmazottak ebben az éghajlatban általában engedelmesek és elvárják az igazságosságot a vezetéstől. A rend a kulcsszó, és az embereket a munkájukért jutalmazzák, nem pedig a kockázatért és az innovációért.

A vállalat célja a hatékonyságától függ. A szervezet korlátja, amely nem lépheti túl a stabilitást, az, hogy a hatékonyság fontosabb, mint az innováció és a fejlesztés. Az utasítások szerinti cselekvés és az eljárások követése fontosabbá válik, mint maga a cél és a küldetés. Az ilyen vállalatok végül lemaradnak, mivel az ügyfelek érzékenyebb versenytársakat találnak. Hosszú távú jövőképre van szükségünk, hangsúlyt kell fektetni a növekedésre, a fejlődésre és egy olyan kultúrára, amelyben az emberek nagyobb függetlenséget mutatnak a döntések meghozatalában és a problémák megoldásában.

A nagy hatékonyság elérésének szakasza

A nagy hatékonyság lényege a közös tulajdon. Az alkalmazottak partnerek az üzleti életben, és felelősek a sikerért. Ezek a szervezetek aktívan részt vesznek és együttműködnek. Tagjai széles döntéshozatali felelősséggel rendelkeznek. A honlap és egyéb információforrások vonala a legnagyobb, nem formális szervezeti felépítés. A küldetés, nem szabályok és politikák, irányítja a napi döntéshozatal.

Egy ilyen szervezet egyedülálló és erős kultúrán alapul, amely a vezetői által kifejezett és megerősített egyértelmű értékekre épül. Ezek az értékek lehetővé teszik, hogy összpontosítson arra, ami fontos, ugyanakkor rugalmasságot és innovációt biztosít. A szervezet folyamatait, rendszereit és struktúráját úgy tervezték, hogy megfeleljen vagy harmonizáljon a vállalaton belüli értékekkel. A rendkívül hatékony szabályozás megfelel a hosszú távú nézetnek. Az emberek fejlődését a menedzsment fő feladatának tekintik. Bizalom és együttműködés létezik a struktúra minden tagja között. Az emberek nem vádolnak vagy támadnak másokat, mert nem a saját érdekeik.

Fontos tanulság ebből a modellből az, hogy egy szervezet nem érhet el magas eredményeket a stabilitás alapja nélkül. Ironikus módon a magas termelékenység nemcsak részvételt, rugalmasságot és innovációt igényel, hanem rendet, kiszámíthatóságot és ellenőrzést is. Számos szervezet vezetői megpróbáltak a káoszból a magas termelékenységbe növekedni a stabilitás alapvető alapja nélkül, következésképpen kudarcot vallottak vagy csalódtak erőfeszítéseikben. Azoknak a vezetőknek, akik nagy teljesítményű munkarendszereket akarnak létrehozni, biztosnak kell lenniük abban, hogy olyan folyamatokat valósítanak meg, amelyek biztosítják a stabilitást is.

Következtetés

Nincs varázslat a káoszon túl. Nincsenek egyszerű képletek. A valódi szervezetfejlesztés elkötelezettséget és kemény munkát igényel. Mindazonáltal azok számára, akik szeretnék kiküszöbölni a veszteségeket, javítani a minőséget és jobb ügyfélszolgálatot biztosítani, vannak olyan erőteljes kezdeményezések, amelyek a szervezeti stabilitás megalapozásához és ennek eredményeként a magas termelékenységhez vezethetnek. Az ilyen rendszermodellek bármely szakaszban alkalmazhatók, mivel az ilyen döntések elfogadása jó hatással van a vállalat fejlődésére.