A stratégiai szövetségek két vagy több független cég közötti együttműködésről szóló megállapodás bizonyos kereskedelmi célok elérése érdekében. A nemzetközi stratégiai szövetségek formái és példái

A stratégiai szövetségek két vagy több fél közötti megállapodás az elfogadott célok elérése érdekében, a szervezetek függetlenségének fenntartása mellett. Általában elmaradnak a jogi és vállalati partnerségektől. A vállalatok szövetséget kötnek, ha mindegyikük egy vagy több Üzleti vagyonnal rendelkezik, és megoszthatják egymással üzleti tapasztalataikat.

A közös vállalkozások meghatározása

A stratégiai szövetségek két vagy több résztvevő közötti megállapodás az erőforrások vagy ismeretek megosztásáról az összes érintett fél érdekében. Ez egy módja annak, hogy kiegészítse a belső eszközöket, a szükséges erőforrásokhoz vagy folyamatokhoz való hozzáférést külső szereplőktől: beszállítóktól, ügyfelektől, versenytársaktól, márkatulajdonosoktól, egyetemektől, intézetektől és kormányzati szervektől.

Meghatározás, kivéve a közös vállalkozásokat

A stratégiai szövetségek két olyan vállalat közötti megállapodás, amelyek úgy döntöttek, hogy forrásokat osztanak meg konkrét, kölcsönösen előnyös projektek végrehajtására. Kevésbé aktívak és állandóak. Minden vállalat megtartja autonómiáját, új lehetőségeket szerezve. A stratégiai szövetség segíthet a vállalkozásnak egy hatékonyabb folyamat kialakításában, új piacra lépésében és előnyeinek növelésében a versenytársakkal szemben.

Történelmi fejlődés

Egyes elemzők azt mondhatják, hogy a stratégiai szövetségek egy újabb jelenség, de valójában a vállalkozások közötti együttműködés olyan régi, mint maguk a szervezetek létezése. Ilyenek például a korai hitelintézetek vagy kereskedelmi szövetségek, például a holland céhek. Stratégiai szövetségek mindig is léteztek, de az elmúlt két évtizedben nagyon gyorsan fejlődtek, nemzetközi szintre lépve.

Az 1970-es években a szövetségek középpontjában a termék teljesítménye állt. A partnerek törekedtek a nyersanyagok legjobb minőségének elérésére a lehető legalacsonyabb áron, továbbfejlesztett technológiákkal, gyorsabb piaci penetrációval. De a fő hangsúly a terméken volt.

Az 1980-as években a stratégiai szövetségek a gazdaságra irányultak. Az érintett vállalatok megpróbálták megerősíteni pozícióikat az érintett területeken. Ez idő alatt a szövetségek száma drámaian megnőtt. Ezen szövetségek némelyike olyan termékek nagy sikeréhez vezetett, mint például a Kodak márkanév alatt értékesített Canon fénymásolók. Vagy a Motorola/Toshiba nemzetközi partnersége, az erőforrások és technológiák kombinációja, amelyek nagy sikerhez vezettek a mikroprocesszorokkal.

Az 1990-es években a piacok közötti földrajzi határok összeomlottak. A vállalatokkal szemben támasztott magasabb követelmények állandó innováció szükségességéhez vezettek. A stratégiai szövetségek középpontjában a képességek és kompetenciák fejlesztése állt.

Vertikális szövetségek

Ez egy együttműködés a vállalat és az ellátási lánc upstream és downstream partnerei között. Az ilyen szövetségek célja e kapcsolatok erősítése és javítása, valamint a vállalatok hálózatának bővítése és az alacsonyabb árak kínálásának képessége. Ugyanakkor a beszállítók részt vesznek a terméktervezésben és a disztribúciós megoldásokban. Egy példa az ilyen típusú stratégiai szövetség a szoros kapcsolat között autógyártók és beszállítóik.

Horizontális szövetségek

Ugyanazon üzleti területen működő cégek alkotják őket. Ez azt jelenti, hogy a szövetség Partnerei versenytársak voltak. Elkezdtek együtt dolgozni a piaci erő javítása érdekében a többi versenytárshoz képest. A vállalkozások kutatás-fejlesztési együttműködése a csúcstechnológiai piacokon horizontális típusú szövetségek. Példa erre a logisztikai szolgáltatók közötti szövetség. Az ilyen vállalatok kettős előnyt kapnak:

• hozzáférés a közvetlenül felhasználható anyagi erőforrásokhoz (közös közlekedési hálózatok bővítése, raktári infrastruktúra, összetettebb szolgáltatáscsomag biztosítása);
• közvetlenül nem felhasználható immateriális erőforrásokhoz való hozzáférés (innovációk és know-how).

Ágazatközi szövetségek

Olyan partnerségek, amelyekben a részt vevő cégeket nem köti össze vertikális lánc. Nem ugyanazon az üzleti területen dolgoznak, nem érintkeznek egymással, teljesen különböző piacokkal és know-how-val rendelkeznek.

Közös vállalkozások

Ebben az esetben két vagy több vállalat partnerségi megállapodást köt egy új vállalkozás létrehozására. Ez egy különálló jogi személy. A formáló vállalatok tőkét és erőforrásokat fektetnek be. Új cégek korlátozott időn belül létrehozhatók egy adott projekthez vagy hosszú távú üzleti kapcsolatokhoz. Az ellenőrzés, a jövedelem és a kockázatok a betétektől függően oszlanak meg.

Egyenlő szövetségek

Ez a stratégiai szövetségek egyik formája, amelyben az egyik vállalat részesedést szerez egy másik társaságban, és fordítva. Ez teszi a vállalatok érdekeltjei és részvényesei egymást. A részvények megszerzett részesedése jelentéktelen, így a jog döntéseket hozni az értékesítő cégnél marad. Ezt a helyzetet a részvények kereszttulajdonának is nevezik, és összetett hálózati struktúrákhoz vezet. Az ilyen módon összekapcsolt vállalatok megosztják nyereségüket és közös céljaik vannak. Ugyanakkor csökken a verseny iránti vágy. Ezenkívül megnehezíti más vállalatok számára a megrendelések elfogadását.

Egyenlőtlen szövetségek

Ezek a vállalatok közötti lehetséges együttműködés széles körét fedik le. Ez lehet az ügyfél és a szállító közötti szoros együttműködés, bizonyos vállalati feladatok kiszervezése vagy licencelés. Az ilyen szövetség informális lehet, amelyet a Szerződés nem jelez.

Cél tipológia

Michael Porter és Mark Fuller, a monitor Group of strategic alliance alapítói céljaik szerint osztják szét a szövetségeket:

• Operatív és logisztikai szövetségek. A partnerek vagy megosztják az új termelési létesítmények bevezetésének költségeit, vagy a helyi vállalat tulajdonában lévő meglévő infrastruktúrát használják,.
• marketing, Kereskedelmi és szolgáltatási szövetségek külföldi országokban. A vállalatok egy másik vállalat meglévő marketing-és forgalmazási infrastruktúráját használják egy külföldi piacon saját termékeik forgalmazására.
• Technológiai Fejlesztési Szövetségek. Ezek a konszolidált kutatási és fejlesztési osztályok, az egyidejű fejlesztésről szóló megállapodások, a technológiák forgalmazásáról szóló megállapodások, licencszerződések. Ezek általában nemzetközi stratégiai szövetségek.

További típusok

Ezek a stratégiai típusok a szövetségek a következők:

• Kartellek. A nagyvállalatok informálisan együttműködhetnek, ellenőrizhetik a termelést és az árakat egy bizonyos piaci szegmensben vagy üzleti területen, és korlátozhatják versenyüket.
• Franchise. Jogot ad partnere márkanevének és vállalati koncepciójának használatára. A második fél fix összeget fizet erre. A franchise-adó megtartja az árképzés, a marketing és a vállalati döntések általános ellenőrzését.
• Engedélyezés. Az egyik vállalat fizet egy másik vállalat technológiájának vagy gyártási folyamatainak Használati jogáért.
• Ipari Szabványcsoportok. Ezek olyan nagyvállalati csoportok, amelyek saját termelési érdekeiknek megfelelően próbálják biztosítani a műszaki szabványoknak való megfelelést.
• Outsourcing. Egy párt fizet a másiknak olyan termelési lépések elvégzéséért, amelyek nem kapcsolódnak a vállalat alapvető kompetenciáihoz.
• Affiliate Marketing. Ez egy web alapú terjesztési módszer, amelyben , az egyik partner lehetőséget nyújt arra, hogy csatornáin keresztül termékeket értékesítsen előre meghatározott feltételekért cserébe.

A vállalkozások felhasználásával építik tevékenységüket.

Jelentés

A stratégiai szövetségek fő célkitűzései:

• közös döntések meghozatala;
• rugalmasság;
• új ügyfelek megszerzése;
• az erősségek erősítése és a gyengeségek megszüntetése;
• hozzáférés az új piacokhoz és technológiákhoz;
• megosztott erőforrások és kockázatok.

Meg kell venni őket munka közben figyelembe kell venni.

Példák nemzetközi szövetségekre

A nemzetközi stratégiai szövetségek közé tartozik a Du Pont / Sony partnerség. Az optikai memória fejlesztéséből áll. A Motorola / Toshiba kapcsolat mikroprocesszorok közös gyártásával foglalkozik. A General Motors / Hitachi partnerség az elektronikus alkatrészek fejlesztésében autók számára. Fujitsu / Siemens számítógépes termékek gyártása és értékesítése. Apple / IBM-ez a partnerség ötvözi az analitikát és a vállalati számítástechnikát egy elegáns felhasználói felülettel az iPhone és iPad készülékekhez. A Google / Luxottica egy ragyogó együttműködés, amely a Google intelligens szemüvegének gyártását eredményezi. Leica / Moncler-a szövetséget az esztétika és a technológia ideális egyesüléseként írják le. A márkás kamerák kiadására jött létre.

Innovációs Szövetség

Marks Spencer / Microsoft-ez a partnerség lehetővé teszi mindkét szervezet számára, hogy közösen vizsgálja meg az olyan technológiák használatának lehetőségeit, mint a mesterséges intelligencia a kiskereskedelemben az ügyfélszolgálat javítása és a műveletek optimalizálása érdekében. A csapat a világszínvonalú Microsoft mérnökök fog dolgozni egy csapat kiskereskedelmi M&S laboratóriumi technikusok. A partnerség új technológiai megközelítésen alapul. Steve Rowe, a Marks Spencer vezérigazgatója ezt a céget nevezte az első digitális kiskereskedelemnek. A stratégiai megállapodás aláírására 21. Június 2018-án került sor Londonban.

Sikertényezők

Bármely Szövetség sikere nagyban függ az érintett vállalkozások képességeinek hatékonyságától, valamint attól, hogy az egyes partnerek teljes mértékben elkötelezték-e magukat a Szövetség iránt. Kompromisszumok nélkül nincs partnerség, de az előnyöknek meg kell haladniuk a hátrányokat. A célok, mutatók gyenge összehangolása és a vállalati kultúrák összecsapása gyengítheti és korlátozhatja bármely Szövetség hatékonyságát. Néhány kulcsfontosságú tényező, amelyet figyelembe kell venni a sikeres egyesülés kezelése érdekében:

• Megértés. Az együttműködő vállalatoknak tisztában kell lenniük a potenciális partnerek erőforrásaival és érdekeivel, és ennek a megértésnek kell a szövetség céljainak alapját képeznie.
• Nincs időnyomás. A vezetőknek időre van szükségük ahhoz, hogy munkakapcsolatokat alakítsanak ki egymással, időtervet dolgozzanak ki, mérföldköveket állítsanak fel és kommunikációs csatornákat fejlesszenek ki. Az együttműködési megállapodás sietős aláírása károsíthatja a szövetség tagjait.
• A Szövetségek Korlátozása. A vállalkozások közötti bizonyos összeférhetetlenséget nem lehet elkerülni, ezért a szövetségek számát a szükséges számra kell korlátozni, ami lehetővé teszi a vállalatok számára céljaik elérését.
• Jó kapcsolat. A nagyvállalatok vezetőinek nagyon jól kell kapcsolódniuk ahhoz, hogy képesek legyenek integrálni a különböző részlegeket és üzletágakat a belső határokon át. Legitimációra és támogatásra van szükségük a felső vezetéstől.
• Bizalom és jóakarat kiépítése. Ez a legjobb az alapja kölcsönösen előnyös együttműködés a vállalkozások között, mivel növeli a kommunikáció toleranciáját, intenzitását és nyitottságát, valamint megkönnyíti a közös munkát. A jövőben ez egyenlő és elégedett partnerekhez vezet.
• Intenzív kapcsolatok. A partnerség intenzívebbé válása oda vezet, hogy a partnerek jobban megismerik egymást. Ez növeli a bizalmat.

Kockázatok

A stratégiai szövetségek használata és működése nemcsak esélyeket és előnyöket hoz. Vannak olyan kockázatok és korlátozások is, amelyeket figyelembe kell venni. Néhány kockázatot az alábbiakban sorolunk fel:

• a partner pénzügyi nehézségekkel küzd;
• rejtett költségek;
• nem hatékony menedzsment;
• az eredeti megállapodás hatályán kívül eső tevékenységek;
• információ szivárgás;
• kompetencia elvesztése;
• a partner termék-vagy szolgáltatáshibája;
• működési ellenőrzés elvesztése;
• a partner nem tud vagy nem akar kulcsfontosságú erőforrásokat biztosítani.

A kudarcokat gyakran irreális elvárásoknak, az elkötelezettség hiányának, a kulturális különbségeknek, a stratégiai célok eltéréseinek és a bizalom hiányának tulajdonítják. Ezek elkerülése érdekében alaposan át kell gondolni az együttműködés minden aspektusát.