Kollektív döntéshozatali módszerek a menedzsmentben: főbb szakaszok és példák

A vezetői döntéshozatal állandó és felelősségteljes munka. Ez szó szerint történik a vezetők minden szintjén, minden szinten, segítve a célok megfogalmazását és elérésüket.

A döntés meghozatala nem csak a menedzserről szól. Ez érinti a szervezet alkalmazottait, néha az egész csapatot is. Ezért a siker elérése érdekében olyan fontos megérteni az ilyen cselekvések természetét és lényegét, amely lehetővé teszi a siker elérését a menedzsment területén.

Annak érdekében, hogy a döntés a lehető leghatékonyabb legyen, a vezetőnek számos tényezőt figyelembe kell vennie. Ez célzott, keresztfunkcionális csapatok segítségével történik, amelyek tagjait a szervezet különböző szintjeiből és részlegeiből kell kiválasztani.

A kollektív döntéshozatali módszerek a mentális tevékenység leghatékonyabb módja. Végül is használatuk lehetővé teszi számunkra, hogy bizalommal beszéljünk a kapott szakértői értékelés maximális objektivitásáról. Ennek oka a szakemberek széles körének bevonása.

A csoportos megoldások előnyei

Nézzük meg az előnyök és hátrányok kollektív módszerek. Előnyeik a következők:

1. Teljesebb információk megszerzése. Amikor egy csoport részt vesz a döntéshozatali folyamatban, az egyes szakemberek által szerzett tapasztalatok alapján különféle szempontokat lehet megfigyelni. Ez egy ember számára lehetetlenné válik.
2. Fejlesztése a különböző lehetőségek. Mivel a csoport nagy mennyiségű információt használ, számos szempontot megvitatnak. A kollektív döntéshozatali módszerek ilyen előnye különösen nyilvánvaló azokban az esetekben, amikor a csapatot különböző specialitások képviselőiből állítják össze. A javaslatok és gondolatok sokasága általában hasznosabb lehetőségek megjelenéséhez vezet, mint minden egyes alkalmazott esetében.
3. A csoport döntéseinek jóváhagyásának maximális valószínűsége. Gyakran előfordul, hogy egy vállalat nem éri el célját. Ez azért történik, mert a munkavállalók nem értenek egyet a tudomásukra hozott döntés végrehajtásával. Ha egy közvetlen végrehajtó részt vesz annak elfogadásában, akkor a jövőben minden bizonnyal megkezdi annak végrehajtását, és biztosítja, hogy kollégái ugyanezt tegyék.
4. Nagyobb jogszerűség. A döntéshozatal kollektív módszerei összhangban vannak a társadalom demokratikus eszméivel. Ez az oka annak, hogy a csoport által kifejtett véleményt sokan több jogi erővel bírják. Az egyedül, sőt egy teljes hatalommal rendelkező személy által hozott döntést gyakran despotikusnak és diktatórikusnak tekintik.

A csoportos módszerek hátrányai

Mi tulajdonítható a csapatmunka hátrányainak? Köztük:

1. Jelentős időfogyasztás. Lehetetlen gyorsan összeállítani egy csoportot. Időbe telik, amíg egy alkalmazotti csapat egyetlen megoldást dolgoz ki. Egy személy cselekedetei nem tartalmaznak ilyen hátrányt.
2. Kisebbségi hatalom. A kialakult csoport tagjai soha nem lesznek azonos helyzetben. Különböznek egymástól a szervezet státusza, a Munkatapasztalat, a probléma ismerete, a saját véleményük és ötleteik kifejezésének képessége, valamint a személyes bizalom. Az ilyen befolyás minden bizonnyal ahhoz a tényhez vezet, hogy a csoport egy vagy több tagja elkezdi használni előnyeit, mások pedig" megszorítják " őket. Ennek eredményeként az uralkodó kisebbség képes befolyásolni a végleges változat elfogadását.
3. Csoport nyomás. A döntéshozatali folyamatban a legtöbb csapattag "olyan akar lenni, mint mindenki más". , Ez a kialakult csapat hatása alatt történik. Ez egy sablonnak vagy csoportgondolkodásnak nevezett jelenség megjelenéséhez vezet. Ebben az esetben az embernek vagy egyáltalán nincs saját véleménye, vagy elutasítja azt a többségi vélemény mellett. A sablon gondolkodás egyfajta benyújtási forma. Jelenlétében a csapat tagjai elutasítják a népszerűtlen vagy nem szabványos szempontokat, csak azért, hogy a többséggel való egyetértés látszatát keltsék. Mindez negatívan befolyásolja a csoportos döntések hatékonyságát.
4. A felelősség egyértelmű elosztásának hiánya. A csoport minden tagja felelős a meghozott döntésekért. De kivel kérje a végeredményt? Egyetlen döntés meghozatalakor a kérdésre adott válasz nyilvánvaló. De senki sem felelős a csoport eredményeiért.

Csapat kiválasztása

A kollektív döntéshozatali módszerek kezelésének első szakaszában munkacsoportot kell létrehozni. Általános szabály, hogy ez egy ideiglenes csapat, amely magában foglalja mind a vezetőket, mind az előadókat. Egy ilyen csapat az alkalmazottak célzott Szövetsége, amely túlmutat a szervezeti struktúra a vállalatról.

A létrehozott csoport megkülönböztető jellemzői között vezetői döntés meghozatala, munkája, a következőket lehet megkülönböztetni:

1. A vezetés megosztása a tagok között.
2. A kiegészítő készségek és képességek jelenléte.
3. A személyes és kölcsönös felelősség jelenléte.
4. Olyan termék létrehozása, amely szinergikus hatást fejthet ki.
5. A tevékenységek hatékonyságának értékelése a végeredmény alapján.
6. Közös döntéshozatal és végrehajtás.

Csapat szerepek

A P elmélete szerint. Belbina, az optimális vezetői döntés meghozatalára létrehozott minden csoportban a leghatékonyabb kollektív munka lehetséges, feltéve, hogy tagjai a következő kilenc szerepet töltik be:

1. Ötletgenerátor. Ez egy olyan személy, akinek feladata új stratégiák előterjesztése. Ugyanakkor ennek a csapattagnak csak a fő problémákra kell összpontosítania, amelyeket a csoportnak meg kell oldania. Az ötletgenerátornak komolyan gondolkodó embernek, individualistának kell lennie, ugyanakkor nyitottnak kell lennie a friss ötletek észlelésére.
2. Erőforrás Kutató. Ennek a csoporttagnak új ötleteket és fejlesztéseket kell felfedeznie, amelyek a csapaton kívül zajlanak, és jelenteniük kell őket. Természeténél fogva egy ilyen személynek extrovertáltnak, érdeklődőnek, kíváncsinak és társaságosnak kell lennie.
3. Koordinátor. A csoport ezen tagja minden bizonnyal magabiztos és érett ember, aki vezető tulajdonságokkal rendelkezik. Feladata a közös célok meghatározása. A döntéshozatali folyamat vezetése után a koordinátornak ügyesen kell átruháznia a hatalmat.
4. Motivátor. Ő egy dinamikus és ösztönző személy. Miközben egy csapatban dolgozik, még a legnehezebb helyzetben sem szabad elveszítenie a nyugalmát. A motivátornak bátorságra és vezetésre van szüksége, amely lehetővé teszi a csoport számára, hogy sikeresen legyőzze a felmerülő akadályokat.
5. Kritikus. Ennek a csapattagnak a feladata, hogy pragmatikus szempontból elemezze a problémákat. A kritikus úgy értékeli a beérkezett javaslatokat és ötleteket, hogy a csapatot kiegyensúlyozott döntésre irányítsa. Ennek a személynek, aki szkeptikus szerepet játszik a csapatban, józan észnek, körültekintésnek és körültekintésnek kell lennie.
6. Dolgozó méh. Ennek a csapattagnak az a feladata, hogy a koncepciókat és terveket gyakorlati eljárásokká alakítsa. Ugyanakkor a dolgozó méhnek rendszeresen és hatékonyan teljesítenie kell az összes vállalt kötelezettséget. Az ilyen személynek érzékenynek, szelídnek és társadalmilag orientáltnak kell lennie. Csak jó diplomatának kell lennie, és megfelelően reagálnia kell a különböző helyzetekre és az emberek cselekedeteire, valamint aktívan részt kell vennie a csapatszellem alakításában.
7. A csoport támogatása. Az a személy, aki ezt a szerepet játszik, támogatnia kell a csapatot, és segítenie kell a legnehezebb helyzetekben, hozzájárulva a jó hangulat megteremtéséhez. A csoportban diplomata szerepet kap. Természeténél fogva nyugodtnak és magabiztosnak kell lennie, valamint saját viselkedését ellenőrzés alatt kell tartania.
8. Szakember. Ennek a csapattagnak valóra kell váltania a terveket. Az ilyen személynek elkötelezettnek kell lennie a magas színvonalú szakmai területen, valamint ritka készségekkel és ismeretekkel kell rendelkeznie.
9. Végleges. Fontos, hogy ez a csapattag fenntartsa a kitartást tagjai között, hogy megmentse őket a hibáktól, amelyek nemcsak a tevékenységhez, hanem az inaktivitáshoz is kapcsolódnak. Természetesen fontos, hogy szorgalmas, lelkiismeretes és szorgalmas legyen.

Folytassuk a kollektív konkrét módszerek megfontolását döntéshozatal.

Brainstorming

Úgy gondolják, hogy ezt a módszert az ősi vikingek találták ki. Ez történt az út során, amikor hajójuk nehéz helyzetbe került. Aztán a kapitány összegyűjtötte az egész legénységet a fedélzeten. Minden tagja felváltva felajánlotta saját megoldását a problémára. Sőt, elsőként a kabinfiúk fejezték ki véleményüket, a kapitány pedig utoljára beszélt. Egy ilyen megrendelés használata lehetővé tette a vezető csapattagok tekintélyének a fiatalabbak véleményére gyakorolt hatásának kizárását. De a végső döntés még mindig a kapitány feladata volt.

Az ötletgyűjtés módszerét az új ötletek lavinaszerű népszerűsítése jellemzi, anélkül, hogy kritikai értékelésüket elvégeznék. Ez a folyamat addig zajlik, amíg az optimális megoldás meg nem jelenik. Ennek a módszernek az a feladata, hogy kidolgozza a lehetőségek maximális számát, hogy megtalálja a kiutat egy bizonytalan helyzetből.

Széles körben elterjedt vélemény, hogy az ötletbörze egyfajta informális találkozó, amelyen az alkalmazottak mindent kifejeznek, ami eszükbe jut egy meglévő problémáról. Az egy kéz, , valóban az. De mivel az ötletbörze elsősorban olyan módszer, amely lehetővé teszi, hogy jöjjön a probléma megoldása, , saját technológiája van, és bizonyos szabályai és szakaszai is vannak. Megfelelőségük lehetővé teszi, hogy jelentősen növelje ennek a módszernek a hatékonyságát, és fejlessze a leghatékonyabb és legjobb minőségű megoldást.

Az ötletbörze hat szakaszból áll. Az első előkészítő. Szükséges az az emberek kiválasztása és szerepük megoszlása. Ezután a műsorvezető is kiválasztásra kerül.

Mi a csoport létrehozásának elve? Minden a feladattól függ. Például lehetséges az egész osztály részvétele, amely egy adott kérdéssel foglalkozik. De ha teljes felelősséggel közeledik ehhez a szakaszhoz, akkor a csoportba be kell vonnia a szervezet azon alkalmazottait, akiknek hivatalos feladataik szerint szembe kell nézniük a felmerült problémával.

Az ötletgyűjtés egyik példája megoldást jelenthet a bébiétel gyártója által megrendelt reklámkampány ötletének kidolgozására. Ebben az esetben meg kell hívni a tervezőket, a kreatívokat, valamint az osztályvezetőt, hogy megvitassák a kérdést. A csapatban való részvételhez szüksége lesz egy reklámügynökség alkalmazottaira is, akiknek kisgyermekeik vannak. Az ilyen alkalmazottak valószínűleg maguk vásárolják meg ezt a terméket, ötleteik pedig szolgálhatnak mint az alapja a végleges változat kidolgozása.

A brainstorming módszer második szakasza magában foglalja a célok kitűzését, ami ennek az eseménynek az oka lett. Itt fontos, hogy részletesen elmagyarázzuk a csapat minden tagjának a meglévő probléma lényegét. Ez minimalizálja a lehetséges félreértéseket. A csapatnak a lehető legtöbb forrásadatot kell megadnia. Egy ilyen fellépés lesz a fő lendület a vita kezdetéhez.

A módszer alkalmazásának harmadik szakaszában bemelegítést hajtanak végre. Az agynak ugyanúgy szüksége van rá, mint az izmokra. Maga a vita megkezdése előtt a csoportnak "fel kell lendülnie". a vezetővel, aki vezetőként jár el. Bármely csoportos játék alkalmas az agy felmelegedésére. Csak néhány perc, és a résztvevők a megfelelő módon hangolódnak.

A következő szakasz a legfontosabb. Az ötletek folyamatos és aktív generálását feltételezi. A végeredmény hatékonysága közvetlenül függ ettől a szakasztól. Ugyanakkor lehetőség van bármilyen ötlet előterjesztésére-fantasztikus, abszurd, sőt irreális. . A legfontosabb dolog maga a folyamat folytonossága. Az információ megszerzésének módszerei ebben az esetben a következők lehetnek nagyon különböző. Ezek olyan szóbeli nyilatkozatok, amelyek megkövetelik egy személy papíron történő rögzítését, valamint az egyes résztvevők ötleteinek írását, amelyeket a jövőben figyelembe kell venni.

A brainstorming ötödik szakaszában minden ötletet rangsorolnak és értékelnek. Vagy a csoport minden tagja, vagy csak a vezető vesz részt osztályozásukban. Ideális esetben ezt egy külön munkavállalói csapatnak kell elvégeznie. A módszer alkalmazásának ilyen feltétele azonban nem kötelező. Az összes javaslat megfontolása után a leggyengébbek megszűnnek. Ennek eredményeként a legjobb lehetőségek maradnak. Számuk az esemény termelékenységétől függ.

Az utolsó szakaszban az ötletgyűjtés eredményeit nyilvános vitára nyújtják be. Ebben az időben a csoportnak át kell váltania a képzelet repüléséről a racionális gondolkodásra. Ezért ajánlott az ilyen munkát néhány nappal az esemény után elvégezni.

Az ötletbörze típusai

Ez a technika alkalmazható különböző módszerek események lebonyolítása. Tekintsük a legérdekesebbeket:

1. Szerepek lejátszása. Ennek a módszernek az a lényege, hogy a csoport minden tagjának meg kell próbálnia egy vagy másik képet. Ez lehetővé teszi számára, hogy a lehető legpontosabban érezze magát egy bizonyos helyzetben. A szerep pozíciója alapján a szervezet alkalmazottja leírja azokat az érzéseket, ötleteket és gondolatokat, amelyek a fejébe kerültek. A legfontosabb dolog ugyanakkor az, hogy pihenjen, amennyire csak lehetséges, amelyre még a hősökbe is átváltozhat. Az ilyen típusú ötletgyűjtésre példa a termékcsomag létrehozásának feladata. Ugyanakkor a csapat tagjainak el kell játszaniuk a szupermarket vásárlók szerepét.
2. "120 szoba". Ez a módszer lehetővé teszi, hogy meglehetősen rövid idő alatt százhúsz kreatív ötletet hozzon létre. Ehhez a csoport tagjainak be kell mutatniuk egy házat előttük. 120 üres szobával rendelkezik. A csapat feladata, hogy belépjen mindegyikbe, érezze a légkört, és új ötlettel töltse ki a szobát.
3. Fordított módszer. Ennek az eseménynek a fő feladata a leginkább sikertelen megoldások megtalálása a leginkább elfogadhatóvá válással.

Delphi Módszer

Ezt a kollektív döntéshozatali módszert az USA – ban fejlesztették ki a huszadik század 50-60-as éveiben. Fő feladata az volt, hogy megjósolja azoknak a tudományos fejleményeknek a hatását, amelyeket a jövőben a katonai műveletek végrehajtásának módszertanára kíván végrehajtani. Ezt a módszert a RAND amerikai stratégiai központban fejlesztették ki.

A mai napig az előrejelzés és a tervezés egyik módszere, amely szakértői értékelés során válik lehetővé. Fő jellemzője a többszintű, anonimitás, valamint a levelezés. Ennek a módszernek az alapfeltétele az az elképzelés, hogy a nagyszámú szakértő egyéni értékelésének általánosítása és megfelelő feldolgozása egy adott helyzetről lehetővé teszi, hogy maximális megbízhatósággal és megbízhatósággal véleményt kapjon.

A Delphi módszer lényege abban rejlik, hogy megtalálja a probléma legoptimálisabb megoldásának meghatározását. Hogyan történik? Az eljárást brainstorming, kérdőívek és interjúk segítségével végzik. Azon a véleményen alapul, hogy a független szakértők létrehozott csapata sokkal jobban értékeli az eredményt, mint a hétköznapi emberek strukturált csoportja. Sőt, ebben az esetben egy szakembercsoportot lehet kiválasztani oly módon, hogy a résztvevők ne tudjanak egymásról. Ez kiküszöböli a különböző vélemények összecsapását.

Két csoport vesz részt a Delphic módszerben. Az elsőt olyan szakértők alkotják, akik kifejezik álláspontjukat a meglévő problémáról. A második csoportot elemzők képviselik. Ezek szükségesek ahhoz, hogy a szakértők véleményét egy közös nevezőre hozzák.

Maga a módszer több szakaszból áll:

1. Az elsőben a szakértői csoport tagjainak kiválasztása történik. Általános szabály, hogy ez 20 ember.
2. A második szakaszban a probléma merül fel. A szakértők, akik megkapják a fő kérdést, több kisebbre bontják. Az elemzők feladata ebben a szakaszban egy kérdőív összeállítása. Ezután olyan szakértőknek nyújtják, akik saját utat kínálnak a jelenlegi helyzetből, valamint tanulmányozzák az erőforrások rendelkezésre állását és a bemutatott módszerek relevanciáját a feladat megoldására. Az elemzők figyelembe veszik a szakértők véleményét, és megpróbálják azokat a lehető legközelebb hozni. Ezeket a lépéseket újra és újra megismételjük, amíg közös vélemény alakul ki.
3. A harmadik szakasz analitikus. Itt ismét ellenőrzik a szakértői vélemények következetességét, elemzik a kapott következtetéseket, végleges ajánlásokat dolgoznak ki.

Így ez a módszer egy kérdőíves módszer, amelynek eljárása többszintű. Minden forduló után a kapott adatokat az elemzők véglegesítik, e munka eredményeit a szakértőknek a becslések feltüntetésével jelentik.

A kérdőíves módszer első szakaszában a csapat tagjai nem vitatják az önéletrajzukat. A második fordulóban ez már jelen van, ha a szakértő nem változtatja meg értékelését.

Morfológiai módszer

A módszer alkalmazása során a döntéshozatali folyamat a meglévő probléma összetevőire bontását jelenti. Ezt követi a végrehajtási módszerekre bontás. Ezután a lehetőségek összes lehetséges kombinációjának összeállítására kerül sor. A legígéretesebbek számára egy projekt alakul ki.

Az analógiák módszere

A kollektív döntéshozatal ezen módszerének lényege, hogy megpróbálja kiküszöbölni a meglévő problémát a tudomány és az élet más területein zajló ötletek segítségével.

Egy bizonyos ideig ezt az alternatívák kiválasztásának módját olyan sikeresen fogadták el, hogy ez lett az új tudomány – a szinektika-születésének alapja. A módszer alkalmazásának szakaszai a következők:

• A nehézségek okának azonosítása.
• Végső kifejezése, amelyet más területek szakemberei érzékelnek.
• A cél és az objektív korlátozások leírása.
• A tudomány vagy az élet területének kiemelése, ahol hasonló megoldások lehetnek jelen.
• Szakemberek kiválasztása a kiválasztott tevékenységi területről.
• Brainstorming szervezése és lebonyolítása.
• A kapott megoldások értelmezése.
• A leghatékonyabb és megvalósíthatóbb javaslatok kiválasztása.

A szakértői értékelések módszere

Néhány vezetői döntést kell hozni a szervezet gazdasági fejlődésének előrejelzésében és tervezésében. E feladatok végrehajtása összetett, többlépcsős folyamat. Ez magában foglalja a tudományos, műszaki és társadalmi-gazdasági problémák széles körének megoldását. Ugyanakkor az előrejelzés és a tervezés különböző módszerei megtalálják alkalmazásukat. A leggyakoribbak az intuitív módszerek, amelyek a logikai gondolkodás használatán alapulnak.

Ezek közé tartozik a szakértői értékelések módszere. A szakember intuitív logikai gondolkodásának alkalmazásával zárul. Ugyanakkor kvantitatív értékelési módszerekkel, valamint a kapott eredmények feldolgozásával kombinálják. A módszer használatán alapuló előrejelzés szakmai, gyakorlati és tudományos tapasztalattal rendelkező szakemberek véleményén alapul.