Adaptív szervezeti irányítási struktúrák: a fő típusok és jellemzőik

Az adaptív szervezeti struktúrák rugalmas struktúrák, amelyeket az egyértelmű bürokratikus szabályozás hiánya, a munkatípusok részletes megosztása jellemez. Ezek jellemzik bizonyos bizonytalansága és rugalmassága az irányító berendezés, a decentralizáció a döntéshozatal, folyamat, valamint a szervezet minden tagjának egyéni felelőssége a teljes eredményért.

Az adaptív struktúrák jellemzői

Az adaptív szervezeti struktúrákat néhány jellemzi megkülönböztető jellemzők. Pontosan:

• A képesség, hogy gyorsan és viszonylag "fájdalommentes" változtassa meg alakját a környezeti feltételek változásaitól függően.
• A felső vezetés tevékenységének szigorú bürokratikus szabályozásának hiánya, a vezető viszonylagos cselekvési szabadsága és kreativitása.
• A szervezet mély specializációjának hiánya, ami a kísérletek nyitottságához vezet.
• Törekvés a komplex programok és projektek gyorsított megvalósítására.
• Egyértelmű határidőket szabnak a projektek (programok) végrehajtására, vagy problémamegoldás .
• Ideiglenes irányító testületek létrehozása, amelyek feloldódnak a szervezet kívánt pozíciójának elérése után.
• A szervezeti struktúra egyszerűsége, amelyet a vezetői hierarchia minimális lehetséges számában fejeznek ki.
• Az információ átadásának legrövidebb módja az osztályok, a Projektcsoportok vagy az egyes alkalmazottak között (ez minimalizálja az értékes adatok elvesztésének és torzulásának kockázatát).
• A vezetők magas fokú függetlensége a döntéshozatali folyamatban.
• Az alacsonyabb vezetői szinteken hozott döntések nem kevésbé jelentősek, mint a felső vezetők által hozott döntések.
• A személyzet magas szintű integrációja a vállalatirányítási folyamatba.
• Korlátozott életciklus (általában rugalmas szerves adaptív szervezeti struktúrákat valósítanak meg egy probléma megoldására vagy egy feladat elvégzésére).
• Az emberi tényező nagy jelentősége (vagyis a munkavállalót nemcsak munkaerő-erőforrásként érzékelik, hanem mint személy).

A projekt szervezeti felépítése

A projekt szervezeti struktúrái ideiglenesek. Ezek a szervezeti feladatok (projektfejlesztés és megvalósítása)megoldására szolgálnak. Ennek a struktúrának a lényege, hogy képzett szakemberekből álló csapatot állítson össze, akik korlátozott ideig dolgoznak a feladaton. Ugyanakkor van egy meghatározott szintű munka minősége és egy bizonyos erőforrás-keret (anyagi és munkaerő).

Általános szabály, hogy a nagyvállalatoknál a felső vezetésnek sok felelőssége van a projekten belül. Mivel a menedzser nem tudja önállóan lefedni az összes feladat megoldását, minden szállodai projekthez speciális szervezeti struktúrákat alakítanak ki. Kinevezik a projektmenedzsert, aki meghatározza a koncepciót és a célokat, kiválasztja a szakembereket és elosztja a feladatokat közöttük, koordinálja és ellenőrzi az intézkedéseket.

Amikor a projekt befejeződött, a szerkezet szétesik. A résztvevők visszatérnek korábbi pozícióikba, vagy új projektekbe költöznek (ha teljes munkaidőben foglalkoztatottak), vagy elhagyják a szervezetet (ha határozott idejű szerződést írtak alá velük).

A projekt szervezeti felépítésének előnyei

A projekt szervezeti felépítésének számos vitathatatlan előnye van. Nevezetesen:

• a többirányú erőfeszítések integrációjának köszönhetően a vállalat jobb eredményeket ér el egy adott projekten belül;
• integrált megközelítés a problémák megoldásához és a feladatok elvégzéséhez;
• a Projektcsoportok létrehozásával kapcsolatos vezetői tevékenységek aktiválása;
• , a maximális erőfeszítések koncentrálódnak a feladat megoldására;
• nagyfokú rugalmasság, amelyet a belső vagy külső környezet változó körülményeihez való gyors alkalmazkodás képessége fejez ki;
• mind a projektmenedzser, mind a többi résztvevő magas fokú személyes felelőssége.

A projekt szervezeti felépítésének hátrányai

Az ilyen típusú adaptív szervezeti struktúrának vannak hátrányai is. Itt vannak a legfontosabbak:

• több projekt jelenlétében a szervezet erőforrásai széttöredezettek, ami bonyolítja működését és fejlődését egészében;
• mivel a projekt szervezeti felépítése nem stabil, az alkalmazottak dezorientálódnak, nehéz számukra felismerni helyüket a szervezetben;
• a menedzsernek nemcsak magát a projektet kell irányítania, hanem szabályoznia kell az alárendelt csoport helyét a vállalkozás szervezeti felépítésében;
• nehézségek a szakemberek működésével a jövőben;
• ha több projektstruktúra létezik, a funkciók megkettőzése előfordulhat.

Mátrix szervezeti felépítés

Az adaptív típusú szervezeti struktúrák között a mátrix meglehetősen gyakori, ugyanakkor a legösszetettebb. Ez magában foglalja a vezetés két irányának - vertikális és horizontális-konszolidációját. A szerkezet a gyors változások sürgős szükségessége miatt merült fel a munkaerő-felhasználás hatékonyságának csökkentése nélkül. A mátrix szervezeti struktúrái először jelentek meg az űriparban.

A vertikális menedzsment a felső vezetés, amely felügyeli a funkcionális részlegek munkáját. A horizontális irányítás magában foglalja az egyes projektek irányítását. A projektmenedzserek meghatározzák a feladatok megoldásának prioritását és időkeretét, a strukturális részlegek vezetőinek pedig joguk van kiválasztani a munka módszertanát és az előadókat kijelölni. Ugyanakkor a szervezet alkalmazottai (vagyis a projekt résztvevői) egyszerre két vezetőnek vannak alárendelve ugyanolyan mértékben (így kettős alárendelési rendszer alakul ki).

A mátrixszerkezetet úgy alakítják ki, hogy a tervezési struktúrát a vállalkozás állandó szervezeti struktúrájára (lineáris-funkcionális)helyezik. Ugyanakkor a felső vezetés feladata ennek egyensúlyának fenntartása "tervezés".

Kétféle mátrix szervezeti struktúra létezik. Az első magában foglalja a menedzser interakcióját több alárendelt csoporttal (a projektcsapat állandó tagjai és más funkcionális egységek alkalmazottai, akiknek alárendeltsége korlátozott, miközben a fő vezetők alárendeltségét tartja fenn). A második az egyes funkcionális egységek előadóinak projektmenedzserének ideiglenes alárendelését jelenti.

A mátrix szervezeti felépítésének előnyei

Az ilyen típusú adaptív szervezeti struktúráknak számos tagadhatatlan előnye van. Nevezetesen:

• a különböző divíziók szoros konszolidációja és tevékenységek a szervezetről;
• több projekt magas színvonalú egyidejű megvalósítása a projekt-és bürokratikus struktúrákhoz képest;
• a különböző funkcionális egységek közötti kölcsönhatás mértékének erősítése;
• a kezelőberendezés aktivitásának aktiválása a funkcionális egységekkel való szoros kölcsönhatás miatt;
• a vezetők és az alkalmazottak bevonása minden szinten kreatív tevékenységekbe az új ötletek kialakításához és megvalósításához;
• a felső vezetés terheinek csökkentése azáltal, hogy a hatóság egy részét a középvezetésre ruházza át, miközben megőrzi a kulcsfontosságú döntések ellenőrzésének jogát;
• a menedzser személyes felelősségérzetének erősítése a projekt egészének és egyes elemeinek megvalósításáért;
• nagyfokú rugalmasság és az elvégzett funkciók összehangolása;
• a szervezeten belüli kommunikációs akadályok leküzdése a funkcionális specializáció megsértése nélkül;
• az erőforrás-felhasználás hatékonyságának javítása a jelenlegi gazdálkodás minőségének javításával;
• bőséges lehetőségek az erőforrások manőverezésére több projekt egyidejű végrehajtása mellett;
• bőséges lehetőségek az új hatékony irányítási módszerek bevezetésére;
• a Projektcsoportok viszonylagos autonómiája hozzájárul az új készségek kialakulásához a döntéshozatal és az üzleti műveletek végrehajtása terén az alkalmazottak körében;
• gyors reagálás a külső környezet változásaira.

A mátrix szervezeti felépítésének hátrányai

De vannak olyan negatív szempontok is, amelyek miatt a szakértők szkeptikusak. Itt vannak a mátrix fő hátrányai szervezeti irányítási struktúra:

• a parancs egységének elvének megsértése a kettős alárendelés rendszere miatt;
• a szerkezet összetettsége és terjedelme;
• a mátrixrendszerben a jogok és a felelősségek tisztázatlan eloszlása miatt az anarchia hajlamos;
• a vezetők nagy száma a konfliktushelyzetek növekedéséhez, valamint az általános költségek növekedéséhez vezet;
• mivel a hatalom nincs egyértelműen elosztva, a hatalomért verseny alakulhat ki a projektmenedzserek és a részlegek között;
• A mátrixszerkezet használata kétértelműséghez és a felelősség szétszóródásához vezethet, ami megakadályozza a magas színvonalú eredmények elérését.;
• az osztályok közötti kapcsolatok hagyományos rendszerének megsértése;
• konfliktushelyzetek a különböző projektek vezetői között az erőforrások hiánya miatt;
• az osztályok és a Projektcsoportok tevékenységének valódi ellenőrzése jelentősen akadályozott;
• az osztályok tevékenységének megsértése a programok és projektek végrehajtásában részt vevő szakemberek hosszú távolléte miatt;
• hatékonyság válság idején;
• a munkavállalók további képzésének szükségességével és a megfelelő szervezeti kultúra fejlesztésével kapcsolatos struktúra gyakorlati megvalósításának nehézségei.

Hálózati szervezeti felépítés

A legmodernebb adaptív szervezeti struktúra a hálózat. Szembeállítja a hivatalos hierarchiát és a funkcionális felosztást a szellemi együttműködéssel és a hálózati együttműködéssel. Az ilyen átalakulásokat az okozza, hogy a szellemi potenciál a tárgyi eszközöket globális erőforrásként váltotta fel.

A vezetés hierarchikus szervezeti struktúrái egyre kevésbé relevánsak. Az a tény, hogy akkor keletkeztek, amikor a gazdasági környezetben nem volt kritikus bizonytalanság a fejlődésben. Most van egy globális bizonytalanság, amely arra kényszeríti a vezetőket, hogy folyamatosan tanulják meg az új problémák megoldását. A szabadúszó helyzetek egyre gyakrabban fordulnak elő, ezért a hagyományos irányítási mechanizmusok bizonyítják hatékonyságukat.

A hálózati szervezeti struktúrában az egyes irányítási kapcsolatokat nem zárt önellátó egységnek, hanem nyilvános erőforrásnak tekintik. Az osztályok kiegészítik egymást, ami növeli a munka általános hasznosságát. Így a vezetés hierarchiája elmosódott, és minden vezető egyenlő feltételekkel találja magát a tudás, a tapasztalat, a tőke stb. De ezt csak akkor lehet megvalósítani, ha jól megalapozott hálózati kapcsolatok vannak.

A vezetés hierarchikus szervezeti felépítésére való áttérés fokozatosan, több szakaszban történik. Először is, a funkcionális egységeket problémaorientált csapatokká alakítják át olyan vezetők vezetésével, akik egyszerre lehetnek a legmagasabb vezetői szinten. A következő szakaszban a vezetők feladják a kulcsfontosságú szerepet csapataikban, miközben fenntartják a befolyásukat rájuk. Több szakemberré válnak, mint a vezetők. A menedzsment nem kiegészítő, hanem a gyártási folyamat támogató alapja. Így a közvetlen hálózati együttműködés kiszorítja az elavult bürokratikus struktúrákat.

Az ilyen típusú adaptív struktúrák fontos megkülönböztető jellemzője, hogy a menedzsment virtuális erőforrássá alakítható, amely közvetlen érintkezés nélkül használható. A virtuális menedzser mobilabb és hozzáférhetőbb. Sőt, egész szervezetek beköltözhetnek a virtuális környezetbe. Ez az optimális megoldás folyamatosan változó környezetben.

A hálózati szervezeti struktúra előnyei

A hálózati szervezeti irányítási struktúrának számos előnye van. Nevezetesen:

• villámgyors reakció mind a belső, mind a külső környezetben bekövetkező változásokra;
• a pillanatnyilag legfontosabb tevékenységek kiválasztásának képessége;
• a kiadások jelentős csökkentése és a bevételek kézzelfogható növekedése;
• a vezetői végrehajtó funkciók megkettőzésének lehetőségének megszüntetése;
• széleskörű lehetőségek az iparon belüli és ágazatközi partnerségek számára.

A hálózati szervezeti struktúra hátrányai

De vannak hátrányai a hálózati szervezeti irányítási struktúrának is. Itt vannak a legfontosabbak:

• a szervezeti szegmentáció elveinek megsértése;
• a személyzettől való függőséggel kapcsolatos fokozott kockázatok és a személyzet fluktuációjának nagy valószínűsége;
• a hálózati szervezési rendszer résztvevőinek garantált társadalmi és anyagi támogatásának hiánya.

Gyűrű szervezeti felépítése

Az adaptív szervezeti struktúrák tartalmazza a gyűrűt is. Ez a koncepció az egyik legújabb, a 80-as évekből származik. Ennek megfelelően minden vezetői szinten létrejön egy tanács, amely magában foglalja a különböző szintű osztályok vezetőjét és képviselőit (általában alacsonyabb és magasabb szinten). Ugyanakkor egy bizonyos szint vezetője egyszerre több Tanácsban is részt vehet, ami biztosítja, hogy a szintek egyetlen rendszerbe kapcsolódjanak, amelyet gyűrűnek neveznek.

Figyelembe véve azoknak a szervezeteknek a tapasztalatait, amelyeknek már sikerült megvalósítaniuk egy ilyen irányítási rendszert, megállapíthatjuk annak hatékonyságát, mint az adaptív struktúrák más fő típusai esetében. Ennek a mechanizmusnak köszönhetően az Előadók Minden szinten tisztában vannak a felső vezetés céljaival. A felső vezetés pedig megérti az összes osztály alkalmazottainak igényeit és tapasztalatait.

Centralizáció és decentralizáció

A központosítás és a decentralizáció optimális aránya fontos szerepet játszik a szervezet vezetésének szervezeti felépítésében:

• A központosított szervezet olyan szervezet, amelyben a legmagasabb szintű vezetés a fontos vezetői döntések meghozatalához kapcsolódó hatáskörök maximális számát kapja. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy maximalizálja az alkalmazottak munkájának ellenőrzését és összehangolását minden szinten, és jelentősen csökkenti a hibás döntések számát és a negatív következmények mértékét. A magas fokú Központosítás gyakorlatilag kiküszöböli a különböző osztályok erőforrás-információellátásának egyensúlyhiányát.
• A decentralizált szervezet olyan szervezet, amelyben a vezetői hatáskörök egyenletesen oszlanak meg a különböző szintű vezetők között. Egy ilyen rendszer jellemző a nagyvállalatokra, amelyeket szinte lehetetlen szigorú központosítással kezelni, mivel jelentős mennyiségű információ feldolgozását és hatalmas számú döntés meghozatalát igényli. A decentralizációnak köszönhetően a felmerült problémához legközelebb álló menedzser felelős döntést hozhat. A decentralizáció elősegíti a kezdeményezést és növeli a személyzet felelősségének mértékét. Hozzájárul a magas színvonalú személyzeti tartalék (különösen vezetői)kialakításához.

A gyakorlatban nincsenek teljesen központosított vagy teljesen decentralizált szervezetek. Általános szabály, hogy van szövetségi decentralizáció. Ez azt jelenti, hogy a legfontosabb döntéseket a felső vezetés hozza meg, az operatív feladatok megoldását pedig a vonalvezetőkre bízzák. De a modern adaptív szervezeti struktúrákat a növekvő decentralizáció jellemzi.

Adaptív rendszerek bevezetésének szükségessége

Sajnos az előbbiek továbbra is érvényesülnek a hazai gazdaság bürokratikus és adaptív szervezeti struktúrái között. Ennek ellenére a megfelelő modern szervezeti struktúra bevezetése nem garantálja a sikert (míg a rossz szervezeti struktúra kiválasztása a kudarc garanciája).

A hazai körülmények között a szervezeti struktúrák kiválasztásának problémái a válság jelenségeihez és a gazdaság instabilitásához kapcsolódnak. Ebben a tekintetben érdemes megjegyezni a következőket:

• Szükség van a szervezetek stratégiáinak, céljainak és elveinek gyakori megváltoztatására, amelyek megfelelnek a külső környezet folyamatosan változó feltételeinek. A rendszernek biztosítania kell továbbá az áruk és szolgáltatások lehető leggyorsabb létrehozását, azok későbbi piaci népszerűsítésével. Sajnos a régi bürokratikus struktúrák nem igazodnak ehhez.
• Fontos, hogy a vezetők megértsék, hogy a korporatizáció a függetlenség és a függetlenség antonimja. Ez magában foglalja a vezetők gazdasági felelősségét mind a saját személyzetük, mind a külső befektetők számára.
• A szervezetnek vonzónak kell lennie mind a nyilvánosság, mind az állam számára. A kedvező kép hozzájárul a befektetési lehetőségek bővítéséhez. A rugalmas és nyitott adaptív szervezeti felépítés a lehető legjobb módon járul hozzá a pozitív kép kialakulásához.
• A szervezet pénzügyi stabilitásának biztosítása a termelés diverzifikált megközelítését, valamint új területek keresését igényli kereskedelmi tevékenység. Így, a szervezeti rendszer elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy gyorsan reagáljon negatív hatások alkalmazkodjon egy új ideológia megvalósításához.